ბიზნეს-პროცესები საოპერაციო მაგიდაზე
სტატიის ავტორია: არჩილ შიშმანაშვილი
1 მაისი, 2009 | წაკითხულია 1,304-ჯერ
ქაოსში მყოფი კომპანია უსიამოვნოა ყველასთვის. კლიენტები დაბალი ხარისხის პროდუქტს და მომსახურებას იღებენ, მენეჯმენტი მუდმივ სტრესშია, თანამშრომლები კი გაურკვევლობისაგან არიან დაღლილები. ამიტომაც, ხშირად მოისმენთ რომელიმე ორგანიზაციის ახალი მენეჯერის საქებრად ნათქვამ წინადადებას, სადაც გამოიყენება ფრაზა “კომპანიის დალაგება”. ამ გამოთქმის უკან ბიზნეს-პროცესების რეორგანიზება იგულისხმება, თანამშრომლები საქმის ქაოსურად კეთებიდან თანმიმდევრულ, ეფექტურ მოქმედებებზე რომ გადაჰყავს. არსებობს პროცესების მოწყობის რამდენიმე საერთო პრინციპი, რომელთა დაცვაც აფსოლუტურად განსხვავებულ ორგანიზაციებშიც კი მსგავს დადებით გავლენას ახდენს ბიზნესის ეფექტურობაზე.
პროცესის მიზანი
პროცესის ოპტიმიზაციისთვის პირველ რიგში აუცილებელია ზუსტად განსაზღვა, რა შემთხვევაში ჩაითვლება გაუმჯობესება წარმატებულად. სხვადასხვა პროცესისთვის ეფექტიანობა განსხვავებულ სიდიდეებში გამოიხატება. მაგალითად, ბანკში სალაროს ოპერაციები მაშინ ითვლება კარგად დალაგებულად, როდესაც შეცდომებისა და რისკების ალბათობა მინიმუმამდეა დაყვანილი. ამისგან განსხვავებით, საოპერაციოს პროცედურების ეფექტიანობა რისკებისგან დაზღვევაზე მეტად სისწრაფეშია. ამიტომაც, პრინციპების ყველგან ერთნაირად გამოყენება არ გამოდის, ისინი პროცესის მიზანს უნდა მოერგონ.
პროცესის მიზანი იგივე ეფექტიანობის კრიტერიუმია და რეორგანიზაცია მისი განსაზღვრით უნდა დაიწყოს. კომპანიას სიმძლავრეების გაზრდა სურს? – კრიტერიუმი წარმოების სისწრაფე იქნება. მიზანი ხარისხის ამაღლებაა? – წუნიანი პროდუქტების ან განაწყენებული კლიენტების სიმცირეს ენიჭება მნიშვნელობა. კრიტერიუმები არის პროცესისთვის დასახული მიზნები - რაც უფრო მეტად აკმაყოფილებს მათ პროცესი, მით უფრო მაღალეფექტურად ჩაითვლება იგი.
პროცესს ეფექტიანობის რამოდენიმე კრიტერიუმიც შეიძლება ჰქონდეს. მაგალითად, სალაროს პროცედურები რისკებისაგან დაზღვეული უნდა იყოს, მაგრამ ამავე დროს აუცილებლად კლიენტებისთვის მაქსიმალურად მოხერხებულიც (მარტივი). რეალურად ძნელი მოსაძებნია ბიზნეს-პროცესი, რომელიც ერთადერთი კრიტერიუმით ფასდება. როგორც წესი, შეფასების სამი ფაქტორის კომბინაცია არის ოპტიმალური. ისინი იქნებიან ფუნდამენტი ყველა შემდგომი გადაწყვეტილებისთვის და მათი ერთობლიობა შეიძლება ერთი ტერმინით – პროცესის მიზნით – აღვნიშნოთ.
პროცესის მოწყობის პრინციპები
მიუხედავად იმისა, რომ პრინციპები ყველა პროცესისთვის უნივერსალურია, პროცედურების რეორგანიზაციის ნებისმიერი შემთხვევა მაინც ინდივიდუალურია და საკუთარ შემოქმედებით გადაწყვეტილებებს საჭიროებს. ამიტომაც არის საჭირო პირველ რიგში მიზნის განსაზღვრა. ამის შემდეგ კი უკვე შეიძლება პროცესების ეფექტურად მოწყობის ფუნდამენტური კანონების გამოყენება.
პრინციპი 1 – შეცდომების გამორიცხვა პროცესის საწყის ეტაპებზე
დროის უსარგებლოდ ხარჯვის ყველაზე ფართოდ გავრცელებული მიზეზებია სხვების მიერ დაშვებული შეცდომების გამოსწორების ღონისძიებები. რაც უფრო ადრეულ სტადიაზეა დაშვებული შეცდომა და რაც უფრო გვიან ხდება მისი გამოვლენა, მით უფრო მაღალია დანაკარგები. კონტროლი და გამოსწორება საერთოდ არ იქნებოდა საჭირო, პროცესი თავიდანვე რომ უზრუნველყოფდეს უშეცდომო წარმოებას (მომსახურებას). შესაბამისად, პირველი ამოცანაა, ისე მოეწყოს პროცესი, რომ მინიმუმამდე დავიდეს ადრეულ სტადიებზე შეცდომის დაშვების ალბათობა.
შეცდომების მინიმიზაციის უნივერსალური მეთოდოლოგია არ არსებობს. ეფექტის მისაღებად ყველაზე ხშირი შეცდომების ინდივიდუალურად დამუშავება და შემოქმედებითი გადაწყვეტილებების პოვნაა საჭირო. მიუხედავად ძალისხმევისა, შეცდომების აფსოლუტურად გამორიცხვა შეუძლებელია, ამიტომ მაკონტროლებელი ნაბიჯების ჩასმა მაინც აუცილებელი იქნება. ეს მოქმედებებიც შეძლებისდაგვარად ადრეულ ეტაპებზე უნდა ფოკუსირდებოდეს, რადგან აქაც უნივერსალური კანონი მოქმედებს: რაც უფრო დიდი მანძილია შეცდომის დაშვებასა და გამოსწორებას შორის, როგორც წესი, მით უფრო მეტი ძალისხმევა და რესურსები სჭირდება გამოსწორებას.
პრინციპი 2 – თანმიმდევრული პროცესების ჩანაცვლება პარალელურით
იყო დრო, როდესაც ახალი პროდუქტების განვითარება იწყებოდა კვლევით, შემდეგ გადადიოდა იდეების გენერაციის, დამუშავების, ტესტირების და სხვა ფაზებზე. იაპონურმა კომპანიებმა რევოლუცია მოახდინეს ავტობაზარზე, როდესაც ახალი ავტომობუილის შექმნის ხანგრძლივი ციკლი რადიკალურად შეამცირეს – თანმიმდევრული მოქმედებების პარალელურად ჩატარებით.
მსგავსი გაუმჯობესება ნებისმიერ პროცესში შეიძლება მოხდეს. მოქმედებები ერთმანეთის თანმიმდევრულად ხშირად მხოლოდ სტერეოტიპის, დამკვიდრებული ტრადიციის გამო ხდება, მაშინ როცა სამუშაო პარალელურადაც შეიძლება შესრულდეს და საჭირო დრო შემცირდეს.
პრინციპი 3 – რაც შეიძლება ცოტა მონაწილე
პროცესის მონაწილე თანამშრომლიდან სხვა თანამშრომელზე გადასვლის წერტილები ხშირად ხდება დროის გაფლანგვის მიზეზი, მითუმეტეს, თუ პროცესის გასაგრძელებლად კომპლექსური ინფორმაციის გადაცემაა საჭირო. იზრდება ინფორმაციის დაკარგვის რისკი, რთულდება დაშვებული შეცდომების გამოსწორება (სხვისი დაშვებული შეცდომის გამოსწორება სხვას უწევს, ან სამუშაოს უკან დაბრუნება ხდება აუცილებელი). რამდენადაც გადაცემის წერტილების რაოდენობა პირდაპირ არის დამოკიდებული სამუშაოში მონაწილე განსხვავებული პოზიციების რაოდენობაზე, მონაწილეთა რაოდენობის შემცირება, როგორც წესი, ამოკლებს პროცესის ხანგრძლივობას (თუ პროცესის სპეციფიკა იძლევა ამის საშუალებას).
პროცესში მონაწილე თანამშრომლების რაოდენობის შემცირების ყველაზე ცნობილი პრაქტიკაა კლიენტებისა და მომწოდებლებისთვისაც კომპანიასთან შეხების წერტილების ერთ ადამიანამდე დაყვანა (ე.წ. “ერთი ჩარჩოს პრინციპი”). ასე მოწყობილი პროცესი კომფორტულია მომხმარებლებისთვის, მეორეს მხრივ კი გამორიცხავს გადამისამართებასა და ინფორმაციის გადაცემაზე დროის კარგვას და შეცდომებს. ინფორმაცია ერთ ადამიანთან გროვდება და მას მენეჯმენტის ნებისმიერ კითხვაზეც სწრაფად შეუძლია პასუხის გაცემა.
პრინციპი 4 – თუკი სამუშაოები ბუნებრივად ჯგუფდება დამუშავების სპეციფიკის მიხედვით, თითოეული ჯგუფისთვის ცალკე პროცესის შექმნა
ხშირად კომპანიები ერთი უნივერსალური პროცესით ცდილობენ ყველა განსხვავებული შემთხვევის დამუშავებას. როდესაც პროცესის დასაწყისში შემავალი ობიექტები განსხვავდება სირთულით, ზომით, შინაარსით (ან სხვა ფაქტორით), გაცილებით უფრო ეფექტური იქნება, თუ სპეციალიზაცია მოხდება ჯგუფების მიხედვით.
კარგი მაგალითია სესხების დამუშავების პროცედურა ბანკებში. მცირე სესხების გაცემა თითქმის ყველგან განსხვავდება მსხვილებისგან. არასწორი იქნებოდა ისეთივე რთული პროცედურები გაევლო 1 000 ლარიან სესხს, როგორსაც გადის 1 000 000-იანი, ამიტომაც მენეჯმენტი გარკვეული პრინციპით აჯგუფებს სხვადასხვა სესხებს და ინდივიდუალურ პროცედურას უქმნის.
ამ პრინციპის რეალობაში გამოყენებისას უნდა გაანალიზდეს, ხომ არ შეიძლება პროცესში დამუშავებული შემთხვევებიდან გამოიყოს ჯგუფები, რომელთა დამუშავებაც შედარებით მარტივად შეიძლება. მათთვის ცალკე მეთოდოლოგია შეიქმნება, ყველა დანარჩენი კი ძველებურად დამუშავდება.
პრინციპი 5 – პროცესს უნდა ჰყავდეს ერთი პასუხისმგებელი
პროცესის სამართავად, შეფერხებების მინიმალურ ვადაში აღმოსაფხვრელად, შეცდომებზე დროული რეაგირებისთვის საჭიროა თანამშრომელი, რომელიც პასუხისმგებელი იქნება პროცესის დაბრკოლებების გარეშე ფუნქციონირებაზე. შეფერხეების შემთხვევაში პირველად მას ეკითხებიან მიზეზებს, ამიტომ ის ცდილობს მუდმივად მოვლენების საქმის კურსში იყოს, დროულად გადაჭრას თავისი გავლენის ქვეშ არსებული ყველა პრობლემა და სხვებსაც მოსთხოვოს მათთან დაკავშირებული საკითხების მოგვარება.
აღნიშნული ფუნქცია პროცესის ერთ-ერთმა მონაწილემ უნდა შეითავსოს, თუმცა საზღვარგარეთის განვითარებულ კომპანიებში “პროცეს კონსულტანტები” ხშირად ცალკე თანამდებოებია და მათ ერთდოულად რამოდენიმე პროცესის მეთვალყურეობა აქვთ დავალებული. ეს უკანასკნელი მოდელი უფრო იმ კომპანიებში გამოდგება, რომლებსაც პროცესების ოპტიმიზაციაზე მუშაობის ხანგრძლივი გამოცდილება დაუგროვდათ, ასე რომ, ქართული კომპანიებისთვის უფრო პირველი მოდელია რეკომენდირებული.
პროცესის კონსულტანტი მოტივირებულია დახვეწის წინადადებები შესთავაზოს მენეჯმენტს, რადგან რაც უფრო გამართულია პროცედურა, მით ნაკლები სტრესი და პრობლემები აქვს თავად.
პროცესების რეორგანიზება ერთდროულად რთულიცაა და ადვილიც. ერთის მხრივ, ამ სფეროში გამოუცდელ ადამიანს, შეიარაღებულს მხოლოდ ლოგიკით, საღი აზრითა და შემოქმედებითი აზროვნებით შეუძლია ნებისმიერი პროცედურის გაუმჯობესების შესაძლებლობები იპოვნოს. მეორეს მხრივ, მიუხედავად დიდი მცდელობისა და ძალიან კარგი იდეებისა, შეიძლება არ გამოუვიდეს პროცესის რეორგანიზაცია დამაკმაყოფილებელ შედეგამდე და განხორციელებულ ცვლილებებშიც ისევ იმალებოდეს ახალი შეცდომების წყაროები, როგორც ძველში იყო. ამიტომ ორგანიზაციას პროცეს-მენეჯმენტის სწავლაში მენეჯმენტის დახმარება სჭირდება.
მენეჯმენტს რომელიმე ერთი პროცედურის წერტილოვანი გაუმჯობესება თუ არ აკმაყოფილებს და ორგანიზაციის სრული გაჯანსაღება აქვს გადაწყვეტილი, ხანგრძლივ გზაზე პირველი ნაბიჯი სპეციალური ჯგუფის შექმნაა. აქ უნდა იყოს პირობები, რომელშიც მომავალი სპეციალისტები შეძლებენ იმუშაონ მხოლოდ პროცესების გაუმჯობესებაზე, იკვლიონ, მოიფიქრონ იდეები, ჩაატარონ ექსპერიმენტები და ისწავლონ შეცდომებითა და წიგნებით.
ჯგუფს შეიძლება ოპერაციების მართვის დეპარტამენტი, ბიზნესის განვითარების სამსახური ან ნებისმიერი სხვა ხმამაღალი სახელი ერქვას, საქმე კი ერთი უნდა ჰქონდეს – მოაწყოს კომპანია ისე, რომ თანამშრომლებისთვის მასში მუშაობა სასიამოვნო იყოს, გარეშEე პირებისთვის ორგანიზაციასთან ურთიერთობა აღმაფრთოვანებელი, მენეჯმენტის მიერ სიტუაციის მართვა კი ადვილი.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 4.29 ქულა